en 'global' tilgang forhindrer kulturchok

Hvis jeg siger, at ekspansion ind på nye markeder er en af de mest kritiske forretningsstrategier for medicinalindustrien, så er jeg sikker på, at alle markedslederne vil være enig med mig. Analysefirmaet IMS Health forudser, at lande som Brasilien, Rusland, Indien og Kina (BRIC) alle vil være blandt de 10 ledende medicinale markeder næste år.

Nogle virksomheder i den sektor har allerede fået et stærkt fodfæste på de markeder, mens andre først er ved at begynde ekspansionen. Og efterhånden som forretningen også dækker nye markeder, så skal talentrekrutteringen tilpasses. Men som vi alle ved, så er det næsten umuligt at gå ind på et nyt marked med en helt anden kultur uden at opleve i hvert fald en eller anden grad af chok. Det samme kan siges om talentpleje.

Talentudfordringer i nye markeder

Talentlandskabet i nye, såkaldte 'emerging markets' som BRIC-landene har vist sig at have visse ting tilfælles. Konkurrencen om de største talenter er således ved at skærpes i alle BRIC-landene. Især de dygtigste unge har ingen intentioner om at følge i deres forældres fodspor og bliver hos den samme virksomhed i årtier. De kender deres egen værdi og har typisk et 'free agent' mindset ligesom deres kolleger i Vesten. De leder først og fremmest efter job, der kan tilføje dem erfaring, færdigheder og viden. Efterhånden som økonomien i de lande bliver bedre og bedre, er det sandsynligt at talentmobiliteten vil øges.

Men udover lighederne findes der også en masse forskelle landene imellem, som kan være svær for de HR-ansvarlige at tackle. I Kina oplever mange medicinalvirksomheder for eksempel, at deres popularitet blandt medarbejderne er forværret, og de må konkurrere med statsejede, kinesiske virksomheder og lokale firmaer, der opsamler en større del af talentmassen. Virksomheder, der gerne vil starte op i Inden oplever andre udfordringer. Højt på deres prioriteringsliste er tiltrækningen af internationale talenter med kritiske færdigheder til Indiens biotek-områder i Bangalore og Mumbai - en opgave som mange virksomheder har kæmpet med i årevis. Manglen på infrastruktur, miljømæssige udfordringer og sikkerhedsproblemer har gjort det svært at tiltrække talenter fra udlandet.

Sammenlignet med de to nævnte BRIC-lande er Brasiliens akilleshæl landets alvorlige mangel på talent inden for datalogi og ingeniører. Derudover er landets dominerende industrier som minedrift og oliebranchen bedre i stand til at tilbyde lukrative kompensationer og kan dermed tiltrække størstedelen af talentmassen, hvilket efterlader andre brancher med et talentproblem. Selv talent-magneter som Google er ingen undtagelse. Internetgiganten har svært ved at udfylde 100 ingeniør-stillinger til dets research og udviklingsafdeling i Belo Horizonte, som er Brasiliens førende teknologi-område.

Skab et globalt employer brand med lokal relevans

For virksomheder der gerne vil ind i kampen om at blive verdens mest attraktive arbejdspladser, er det nødvendigt at anvende en global tilgang til talent management: Sørg for at udvikle en global ramme for brandet, der sikrer konsistens på tværs af grænser. Samtidig skal man dog også holde brandet fleksibelt nok til at kunne afspejle forskellige behov og kulturen på det lokale marked.

Når virksomheder ekspanderer fra vest til øst er det ikke ualmindeligt, at talent-strategien følger med i uændret form. Men på den måde overser man de forskelligheder, der er mellem nye markeder. Mange virksomheder behandler alle nye markeder som en homogen gruppe. Jeg vil stærkt anbefale HR-ledelsen til at gå skridtet videre: Når man skal navigere i talentlandskabet på tværs af nye markeder, så skal man tage hensyn til lokale nuancer. Hvis man forsøger at putte kinesiske og brasilianske medarbejder i den samme kasse, er det dømt til at slå fejl.

Tre tips til at udvikle en global strategi

Tip nummer 1: Vid hvad der motiverer medarbejdere i forskellige lande

Ifølge 2015 Randstad Award, som er verdens største, uafhængige undersøgelse af employer branding, er karriereudvikling den absolut ledende motivationsfaktor for kinesiske talenter, mens deres kolleger i Brasilien vægter work/life balance som nummer et.

Du bør udvikle en god forståelse for, hvad kandidaterne i lokale markeder ønsker at opnå med deres karriere, og vise at netop din virksomhed kan hjælpe med at opnå målet.

Tip nummer 2: Skræddersy dit budskab til forskellige målgruppe

Selv om en konkurrencedygtig løn og frynsegoder stadig er de mest efterspurgte goder ved en arbejdsgiver, så er der en tendens imod, at både løn og fryns bliver mindre vigtige for de såkaldte 'millenials' eller unge mennesker født omkring årtusindeskiftet. Randstad Award viste blandt andet, at en virksomheds økonomiske styrke et af de vigtigste træk, som kandidater i Indien leder efter i en arbejdsgiver, mens det i Kina handler om at tilbyde videreuddannelse til talenterne.

Undgå universalløsninger og sæt fokus på budskaber, som står stærkt i de lokale markeder. Lad en såkaldt brand-ambassadør bære dine skræddersyede budskaber i hvert marked.

Tip nummer 3: Undgå 'glasloftet' med proaktiv ledelsesudvikling

Randstad Award har desuden identificeret de vigtigste grunde til, at de ledende talenter forlader virksomheder i nye markeder. I Kina udpegede mange multinationale medicinalfirmaer indledningsvis udlændinge til en stor del af deres ledende stillinger, og selv efter årevis i markedet har dette ikke ændret sig synderligt. Mange lokale talenter vælger derfor at forlade de multinationale virksomheder, fordi de føler, at der eksisterer et 'glasloft', der forhindrer dem i at blive forfremmet over et vist niveau. Lige modsat overøser lokale, hurtigt voksende, kinesiske firmaer deres ledere og mellemledere med gode udviklingsmuligheder.

Hvis man skal opfostre lokale fremtidige ledere, så kræver det en proaktiv ledelsesindsats fra HR. Talenter med stort potentiale skal identificeres og indsættes i kritiske positioner, og vi skal tilbyde dem et ledelsesudviklings-program skræddersyet til de lokale behov.

Kort fortalt så handler fremtiden for medicinalindustrien først og fremmest om at trives i udviklingslande, og derfor er det fantastisk vigtigt at tilpasse sig til det lokale talentmarked. Efter BRIC-landene er en række udviklingsøkonomier som Indonesien, Sydafrika, Vietnam, Tyrkiet og Argentina ved at etablere sig på forretningsledernes radar og repræsenterer nye muligheder.

Mit endelige råd til virksomhedsledere er: I en tidsalder med international ekspansion og talentkonkurrence er nøglen til succes at mestre kunsten at være 'glokal' i forhold til talentpleje. Et globalt perspektiv med en lokal tilgang er vejen til at lykkes.

OM FORFATTEREN:

Tania de Decker - Global Director - Life Sciences

Med grundlag i 18 års erfaring fra rekrutteringsbranchen har Tania de Decker brugt de seneste seks år på at specialisere sig i medicinalindustrien med særligt fokus på talentpleje. Hendes track record med at hjælpe kunder til at spare penge uden at gå på kompromis med kvalitet, risk management eller muligheden for at udnytte chancer, når de opstår, demonstrerer hendes stilling som en sand leder på HR-området i en global sammenhæng.

< gå tilbage forrige side

Kommentarer

Ingen kommentarer opslået endnu.

skriv en kommentar

  1.  
indsend din kommentar