medarbejderudvikling – den svære MUS, og hvordan du håndterer den

Der kan være mange årsager til, at medarbejderudviklingssamtalen bliver svær. Helt oplagt kan der være utilfredshed med medarbejderens adfærd eller opgaveløsning. Utilfredsheden kan også gå den anden vej, hvor medarbejderen måske savner noget fra sin leder. Hvordan håndterer man det, når utilfredsheden først er opstået? Og hvordan er det kommet helt derud – kunne man have grebet ind tidligere og haft en mindre svær situation?

konstruktiv kritik er et fælles anliggende, men feedbackkulturen er et ledelsesansvar

Der skal to parter til at skabe et positivt og udviklende miljø. Men, kunne man tilføje, det er ledelsens ansvar at indstifte en virksomhedskultur, hvor det netop bliver et fælles ansvar at give og modtage feedback og kritik på en ordentlig måde. Hvis der ikke er en fælles linje, vil nogle ledere være konfliktsky og ikke få taget samtalen, før den bliver til en svær en af slagsen.

Langt hen ad vejen er medarbejderens indsats et resultat af den ledelse, medarbejderen har fået. Som leder har man altså en andel i, at man er nået ud i en vanskelig MUS-samtale. Forudsætningen for en varig ændring i medarbejderens adfærd er derfor ofte også en ændring i lederens måde at lede på. Det er et interessant udgangspunkt for at tage den vanskelige samtale – og ikke mindst for at forebygge, at man overhovedet kommer ud i en situation, hvor der er ’sparet op’ til konflikt.

MUS er en del af en kontinuerlig samtale, der foregår hver dag

Når man sprænger en bombe af negativ feedback – som medarbejderen måske kun delvis har været delagtiggjort i før – er det samtidig en afsløring af ledelsens manglende tag på feedbackkulturen i virksomheden. Man kan sige, at det er en undladelsessynd, hvor lederen ikke har fået taget en masse ting i opløbet. MUS fungerer godt, hvis den er passet ind i en sammenhængende strategi for feedback, som er meldt ud og følges af hele virksomheden.

En samtale man har med hinanden hver dag, hvor man giver og får respons på det man laver. Hvor det både er legitimt at lade sig inspirere af andre og tro på, at man selv kan lære fra sig og se nogle potentialer for forbedring hos kollegerne og hos ledelsen. Det har hele virksomheden gavn af, og det giver samtidigt færre af de helt store sammenstød, fordi kritik bliver hverdag og relativt ufarlig.

sæt en ramme for den vanskelige samtale, vær tydelig i din kritik og se så fremad

Når man skal tage den vanskelige samtale, er det vigtigt at gøre målet klart for medarbejderen. Hvis man lader kritikken gå for fuld udblæsning uden at sætte rammen for den, er den for svær at lytte til som modtager. Mens du som leder er optaget af endelig at få luft og få afleveret kritikken, sidder medarbejderen og tænker på, hvad mon konsekvensen bliver af alt det negative, der nu regner ned.

Derfor skal du sætte en ramme og være meget tydelig i din kommunikation. Sig ligeud, at nu kommer der noget negativt, men at du i sidste ende forventer et positivt udkomme af samtalen og et godt samarbejde i fremtiden. Aflever kritikken uden omsvøb og vær tydelig med dine forventninger til de ændringer, du ønsker. Anerkend som leder din egen andel i, at problemet har fået lov til at vokse sig større end nødvendigt. Fortæl også, hvordan du selv har tænkt dig at agere anderledes i fremtiden.

gode råd til den vanskelige medarbejderudviklingssamtale

Det er selvfølgelig ikke alle svære samtaler, der kunne være undgået – men mange kunne. Når MUS’en af den ene eller anden grund er blevet en lidt stor mundfuld, kan du benytte dig af disse råd:

  • Prøv din kritik af på en sparringspartner. Især hvis du er nervøs eller ikke er sikker på, at du har styr på dine formuleringer, kropssprog eller andre aspekter af din kommunikation.
  • Del eventuelt en meget vanskelig samtale op i to eller flere tempi, så den ikke bliver for voldsom for modtageren (eller for dig).
  • Sæt først en ramme om din kritik ved at give medarbejderen et overblik over, hvor I skal lande, når kritikken er afleveret.
  • Vær ligefrem i din aflevering af selve kritikken, menvær opmærksom på, at det ulige forhold – du er leder og taler til en medarbejder – er en automatisk forstærker af dit budskab.
  • Formuler dine forventninger præcist. Din medarbejder må ikke gå fra samtalen og være i tvivl om, hvad det er, der skal ændres på.
  • Fortæl, hvordan du forestiller dig, at I sammen følger op. Det demonstrerer, at du også selv vil ændre adfærd og ikke vente et helt år til næste omgang feedback.
  • Giv efterfølgende feedback opad til din egen leder, og bed eventuelt om at få taget feedback op som emne blandt lederne. Måske er der en gevinst for hele virksomheden ved at ændre på rammerne for faglig kritik.

interesseret i mere om emnet?

Læs relaterede artikler på arbejdsmarked360

< gå tilbage forrige side

Kommentarer

Ingen kommentarer opslået endnu.

skriv en kommentar

  1.  
indsend din kommentar